Fagområder / Marketingstrategi & Ledelse
Fra marketingmål til en organisation, der kan levere på dem
Jeg har gennem min karriere arbejdet i roller, hvor marketingansvaret har været bredere end én kanal eller disciplin.
Det har omfattet marketingstrategi, growth, CRM, ecommerce, kampagner, customer experience, budgetter, KPI’er, creative, marketing operations og samarbejde på tværs af organisationen.
Min tilgang er relativt enkel:
Strategi har begrænset værdi, hvis den ikke kan omsættes til beslutninger, budgetter, mennesker, processer og konkret execution.
- Marketing Strategy
- GTM
- Functional Leadership
- Budget & KPI
- Growth
- Cross-functional Execution
Strategi handler også om at vælge noget fra
En marketingstrategi bør gøre det tydeligere:
- hvilke kunder virksomheden vil vinde
- hvilket problem marketing skal løse
- hvor væksten skal komme fra
- hvilke kanaler og aktiviteter der har en rolle
- hvordan budgettet prioriteres
- hvilke KPI’er der faktisk betyder noget
- hvordan Marketing skal arbejde sammen med resten af organisationen
Det betyder også at vælge, hvad der ikke skal prioriteres.
Jeg arbejder derfor ikke ud fra, at mere marketing automatisk giver et bedre resultat. Det interessante er at identificere de aktiviteter, der har størst sandsynlighed for at påvirke forretningsmålet.
Det kan eksempelvis betyde:
- mere CRM frem for mere acquisition
- lead generation frem for direct conversion
- bedre creative frem for mere mediespend
- bedre data frem for flere kampagner
- færre aktiviteter med tydeligere ejerskab
Strategien skal passe til den konkrete forretning.
Hvad skal marketing faktisk levere?
Jeg arbejder med at omsætte overordnede mål til en konkret marketingmodel. Det kan blandt andet omfatte:
Hvilken kommerciel eller organisatorisk effekt forsøger vi at skabe?
Hvem forsøger vi at påvirke, og hvor befinder de sig i kunderejsen?
Hvad skal kunden forstå eller vælge?
Hvad skal Paid, CRM, Sales, content, website eller andre touchpoints hver især bidrage med?
Hvor skal ressourcerne placeres?
Hvordan ved vi, om indsatsen bevæger sig i den rigtige retning?
Hvilke kompetencer, processer og systemer skal eksistere for at gennemføre planen?
Jeg foretrækker derfor strategier, hvor der er en tydelig forbindelse mellem:
Marketing skal kunne forklare, hvorfor pengene bruges
Jeg har haft ansvar for marketingbudgetter og arbejdet med budgetallokering på tværs af blandt andet acquisition, CRM, kampagner og creative.
Det betyder ikke, at den billigste kanal altid skal vinde. Prioriteringen skal tage højde for eksempelvis:
- acquisition economics
- customer value
- lead quality
- conversion
- retention
- markedspotentiale
- kampagnebehov
- strategiske prioriteter
- creative requirements
- operational capacity
Hos Dirks ændrede den kommercielle vurdering eksempelvis acquisition-modellen fra primært:
til i højere grad:
Det var en strategisk ændring i, hvordan marketingbudgettet skulle skabe værdi, ikke bare en optimering af en eksisterende annoncekonto.
Den samlede marketingindsats leverede:
Ledelse er mere end antal direkte medarbejdere
Mine roller har indeholdt forskellige former for ledelse. Det er vigtigt for mig at skelne mellem dem. Jeg har erfaring med:
Ansvar for et fagområde, dets mål, prioriteringer og udvikling.
At få forskellige specialister og funktioner til at levere mod et fælles resultat.
At sætte retning og kvalitet for faglige leverancer.
Briefing, prioritering, feedback og styring af eksterne partnere.
At skabe alignment mellem funktioner med forskellige mål og perspektiver.
I relevante roller har jeg ledt blandt andet designere og praktikanter.
Jeg har derfor ikke haft den samme people-management-model i alle mine Head-roller.
En væsentlig del af min ledelseserfaring ligger i functional ownership og cross-functional execution: at tage ansvar for et resultat og få de nødvendige mennesker og funktioner til at arbejde i samme retning.
Marketing kan sjældent løse de vigtigste problemer alene
Mange marketingproblemer viser sig hurtigt at være tværfunktionelle.
- Et CRM-problem kan kræve Development.
- Et dashboard kan kræve BI.
- Et acquisition-problem kan i virkeligheden være et Sales- eller conversion-problem.
- En kampagne kan kræve Finance-data.
- En product launch kan kræve tæt koordinering mellem marketing, ecommerce, design og operations.
Jeg har arbejdet på tværs af blandt andet:
- Marketing
- Sales
- Product
- Finance
- BI
- Development
- Ecommerce
- Design
- eksterne bureauer
Min rolle er ofte at gøre marketingbehovet konkret nok til, at andre funktioner kan handle på det, og samtidig forstå deres begrænsninger og faglige ejerskab.
Det betyder også at være præcis omkring ansvar.
Hvis Development bygger integrationen, er mit ansvar eksempelvis at definere og scope marketingbehovet, ikke at tage kredit for koden.
B2C marketing på tværs af funktioner og 14 markeder
Som Head of B2C Marketing hos Billetto havde jeg ansvar på tværs af:
- lifecycle
- customer experience
- marketingbudget
- KPI’er
- CRM
- performance
- marketing operations
Jeg arbejdede tæt med:
- Marketing
- Product
- Finance
- BI
- Development
- B2B
- eksterne bureauer
og ledte arbejdet med grafisk designer, praktikanter og eksterne bureauer.
En væsentlig del af rollen handlede om prioritering. Med mere end 20.000 events, 14 markeder og over én million CRM-modtagere var spørgsmålet sjældent: “Kan vi lave mere marketing?” Det var snarere: “Hvad skal have prioritet, for hvem, hvornår og hvorfor?”
Det førte blandt andet til arbejde med:
- CRM- og lifecycle-struktur
- kampagneprioritering
- customer data
- RFM og decisioning
- contact policy
- KPI- og datagrundlag
- marketing operations
- governance
På den samlede e-mailindsats steg:
At bygge marketingfunktionen op
Hos Checkmate var jeg den første fuldtids marketingprofil og byggede marketingfunktionen op sammen med CEO. Rollen var bred og omfattede blandt andet:
- marketingstrategi
- acquisition
- CRM
- kampagner
- ecommerce
- creative
- kundeprojekter
- projektledelse på tværs af marketing, design og development
Det var en anden type ledelsesopgave end at overtage en etableret marketingorganisation. Her handlede arbejdet i høj grad om at skabe:
- retning
- processer
- leverancer
- kommercielle tilbud
- execution
Jeg arbejdede samtidig med kundeprojekter og solgte mere end 1 mio. DKK i web-, design- og contentprojekter.
Dirks og SMILY er to eksempler på arbejdet fra perioden.
En lancering skal hænge sammen fra proposition til kunderejse
Jeg har arbejdet med go-to-market i situationer, hvor virksomheden ikke bare skulle optimere en eksisterende marketingmaskine. Der skulle bygges noget nyt.
Ved SMILY omfattede arbejdet eksempelvis:
- marketingstrategi
- proposition og kommunikation
- acquisition
- website
- creative
- lead generation
- CRM
- marketing automation
Det centrale var at undgå, at de enkelte dele blev bygget som isolerede aktiviteter.
- Acquisition skulle passe til websiteoplevelsen.
- Website skulle føre kunden videre.
- CRM skulle forstå, hvor kunden befandt sig.
- Kommunikationen skulle ændre sig med kundens handlinger.
Den samlede launch-indsats genererede:
samtidig med at der blev bygget seks automatiserede journeys med mere end 100 e-mails.
Strategi bliver konkret i kalenderen og budgettet
På tværs af flere roller har jeg arbejdet med:
- årlige marketingplaner
- campaign calendars
- product launches
- seasonal campaigns
- sales periods
- budgetallokering
- creative requirements
- channel planning
- KPI’er
Som Head of Paid Marketing hos Roccamore arbejdede jeg eksempelvis med paid marketing på tværs af Danmark, Sverige og Norge. En vigtig del af rollen var forbindelsen mellem:
Det krævede både performance-forståelse og organisatorisk koordinering.
Marketingplanen kunne ikke fungere, hvis creative først blev tænkt ind, efter kampagnen var klar til launch.
Standardisering uden at ignorere markedet
Hos Ageras arbejdede jeg med global performance marketing på tværs af Europa og USA. En central udfordring var at skabe mere konsistens i performance, creative og kommunikation på tværs af markeder uden at fjerne lokal viden.
Jeg arbejdede derfor på tværs af lokale marketingteams samt med blandt andet Global Design, BI, Growth og Sales. Arbejdet omfattede blandt andet:
- fælles performance-principper
- creative direction
- paid communication
- market-level reporting
- lead generation
- Sales alignment
Det bidrog blandt andet til:
En KPI er kun nyttig, hvis den påvirker en beslutning
Jeg har arbejdet med KPI’er på tværs af:
- acquisition
- CRM
- revenue
- leads
- conversion
- campaign performance
- engagement
- customer value
Men jeg forsøger at undgå KPI-frameworks, der primært eksisterer for rapporteringens skyld. Et godt measurement-setup bør hjælpe med at afgøre:
- Hvad virker?
- Hvor er problemet?
- Hvad skal prioriteres anderledes?
- Hvor skal budgettet flyttes?
- Hvilken hypotese skal testes næste gang?
Det kræver også, at Marketing arbejder tæt med de funktioner, der ejer andre dele af datagrundlaget. Hos Billetto arbejdede jeg eksempelvis sammen med BI om datagrundlag og med Finance-data som input til kommerciel kampagneprioritering.
Skalering kræver mere end en god strategi
Når marketing vokser, opstår der hurtigt behov for struktur. Jeg har derfor arbejdet med blandt andet:
- campaign planning
- dashboards
- documentation
- SOP’er
- QA
- naming conventions
- change logs
- project systems
- workflows
- stakeholder alignment
Det kan virke operationelt, men det er en væsentlig del af ledelse.
Hvis marketing kun fungerer, når én bestemt person kan huske alle beslutninger, processer og afhængigheder, er funktionen ikke særlig skalerbar. Jeg arbejder derfor også med de systemer, der gør strategien driftbar for andre mennesker.
Jeg ser ikke execution som modsætningen til senioritet
Min baggrund er hands-on. Jeg har selv arbejdet med blandt andet:
- marketing automation
- paid media
- CRM
- segmentation
- copy
- creative
- dashboards
- campaign planning
- platforme og workflows
Det påvirker også den måde, jeg arbejder strategisk på. Jeg ved, at en strategi til sidst skal fungere i:
- et system
- en proces
- en annonce
- et flow
- et dashboard
- et brief
- en organisation
Jeg går derfor gerne relativt langt ned i implementationen, når det er nødvendigt. Men jeg forsøger samtidig at holde fokus på, hvorfor arbejdet bliver udført, og hvilken beslutning eller forretningseffekt det skal understøtte.
Når marketing skal have retning og struktur
Jeg kan blandt andet bidrage med:
Prioritering af kunder, aktiviteter, kanaler og kommercielle fokusområder.
Fra proposition og launch-plan til acquisition, CRM og execution.
Årsplaner, kampagneplaner, launches og prioritering.
Budgetallokering, KPI-frameworks og performance-opfølgning.
Ejerskab og retning for marketingområder og tværfunktionelle initiativer.
Samarbejde mellem Marketing, Sales, Product, Finance, BI, Development og eksterne partnere.
Processer, dokumentation, governance og systemer, der gør marketing mere skalerbar.
Forbinde acquisition, customer data, lifecycle og retention i en mere samlet kommerciel model.
Klar retning. Tydeligt ejerskab. Plads til faglighed.
Jeg forsøger at være tydelig om:
- Hvad forsøger vi at opnå?
- Hvem ejer beslutningen?
- Hvem har den stærkeste faglige viden?
- Hvilke constraints arbejder vi under?
- Hvordan ved vi, om løsningen virker?
Jeg har ikke behov for selv at eje enhver idé. En god løsning er ikke god, fordi den kommer fra mig. Den er god, hvis den skaber den ønskede effekt.
Det betyder, at jeg gerne udfordrer en retning, også min egen, når data eller specialistviden viser, at en anden løsning er bedre.
Søger du en med denne blanding af CRM, vækst og marketingerfaring? Lad os tale sammen.
Hvis marketing skal have en tydeligere retning, flere discipliner skal arbejde bedre sammen, eller strategien skal tættere på konkret execution, er du velkommen til at kontakte mig.
Seniorroller · Interim · Udvalgte projekter